咨询故事 | 那些平安与麦肯锡的不得不说的事
作者：CMKT ,若需转载，请联系我们授权
4月24日，史玉柱微博：“马明哲以前给我说过，他们管理及战略都借助了外脑。年前聘请了麦肯锡对巨人网络管理及战略进行诊断。今天参加了总结会，受益非线，巨人网络需要改进的地方还真不少。”
可见，平安集团老板马明哲用了麦肯锡，觉得不错。史玉柱听了马明哲的话，也请了麦肯锡做管理咨询项目。究竟麦肯锡如何给平安做咨询的呢？小编再一次把旧文整理发出来。（声明一下，我们完全没有收麦肯锡的广告费啊）。
当然，前几年“麦肯锡兵败实达”也是甚嚣尘上。天天吹嘘过五关斩六将没必要，走麦城的时候也没有必要讳言，实事求是就好了。主要还是想通过这篇文章，让大家了解，如何更好的服务甲方，甲方更好地配合乙方，仅此而已。
打造综合性金融服务集团
合作伊始
1、设计方案
张子欣，1993年加入了麦肯锡，7年里，他升为全球合伙人，活跃在亚洲金融咨询行业。1996年，作为平安咨询项目的首席顾问,张子欣带领项目小组的成员经过前期“望、闻、问、切”，很快为平安描画了一幅“改革地图”：
（1）明晰公司未来10年抱负与远景规划;
（2）改革寿险运作流程;
（3）改革投资管理体系;
（4）改革人力资源管理体系。
平安把这四个子项目浓缩在一句话中，在会议上说麦肯锡在帮助公司“确立未来的发展方向和途径，并以高绩效的寿险运作为核心，以高效能的集团人力资源为依靠，以高质量的资产运作为保证，同时将相关的管理技能转移给项目小组中的平安成员。
项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场有什么机会？”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
在1999年元月召开的系统会上，马明哲提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计：
（1）发展模式：平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。
（2）管控模式：集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。
历经多次艰难沟通，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。
2、实施方案
为了跟麦肯锡衔接，马明哲从总公司、各专业公司和分支机构里面抽最优秀的人，组建了发展改革中心，把发展改革中心30个人分成6个工作小组，跟麦肯锡一起撰写和实施方案。
发展改革中心被定位为“战略研究中心、管理改革中心、推广执行中心、人才培养中心”，担负起“推进集团公司改革、加速引进国外先进技术和管理经验、提升整体经营管理水平和推动集团国际化进程”的重要使命。
麦肯锡正式担当起了平安的“企业医生”，开始对平安在成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。麦肯锡不仅帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，设计了完善的投资架构和工作流程，而且为平安打开了一扇看世界的窗口，使国际上最先进的企业管理思想和方式在公司生根、开花、结果。和麦肯锡合作最大的意义是它改变了平安的观念，开阔了平安的视野，把平安的思维提高到了一个新的高度。
1998年之后,改革之网把平安裹了个严实。纵向业务上,产险、寿险、投资、证券,一个都没有少;横向领域内,内控、人力、IT三大领域齐头并进,公司里的培训内容、报刊专版、领导讲话都是涉及变革的内容,以致那些部门和机构的一把手们见面都是问:今天你变了没有？1998年到2000年是平安的变革发展阶段。在这一阶段,国内同业惊奇地看到,让“洋大夫”麦肯锡“号脉会诊”后,平安在组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平迈进了一大步。
1997年之前，平安是粗放式管理，所谓当局者迷，旁观者清，经过麦肯锡的服务，如同“请医生进行了一次手术”，“走上了专业化、精细化、规范化的路”，公司汹涌澎湃的发展势头不但慢慢被摁进了制度约束的河道里,成功走出了潜在的“死亡陷阱”。
2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现，形成了以保险为主，容证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。平安金控模式终于实现。
2004年6月，中国平安保险(集团)股份有限公司的股票在香港联合交易所正式挂牌上市。平安保险H股(2318-HK)登陆香港股市，在2004年共融资143亿港元，这显然是该年度亚洲区域里最大的一宗IPO。
通过麦肯锡的内部管理体系改革，平安建立了完善的金融控股模式，为其下一步的外延式扩张打下了坚实的基础。
2007年8月28日，深圳市商业银行吸收合并平安银行，并正式更名为深圳平安银行股份有限公司。
2010年5月收购当时深发展第一大股东新桥投资所持有的深发展16.76%的股份（增发前）。之后，深发展吸收合并原平安银行，完成两行整合并更名为平安银行股份有限公司。
2011年1月，平安集团通过平安信托设立平安大华基金管理有限公司，并控股该公司。
在某种意义上讲是先有子公司再有母公司。纵观平安集团的金融控股形成历程，平安先是有产险业务，然后直接成立并做大寿险，产险、寿险分开并独立经营。平安信托通过战略联盟汇丰的方式设立平安银行、平安资产、平安养老、平安健康险公司。2006年以后更是通过直接设立、收购等方式进一步做大做强银行业务，获取金融业务全牌照。平安集团本身不从事任何金融业务，仅仅只是控股，并承担整个集团战略决策以及资源有效调配和整合的角色。
这些成绩的取得，都与麦肯锡的设计分不开。
与麦肯锡的深度合作
平安掌门人马明哲对麦肯锡“情有独钟”。可以说麦肯锡是平安一直以来的御用咨询机构，帮助平安实现战略构想的过程中立下了汗马功劳。麦肯锡不仅帮助平安构建了综合金融的战略，还输送了多位高管，包括原平安集团总经理张子欣，原平安集团副总经理、首席信息执行官罗世礼，原集团副总经理、执行董事顾敏，现陆金所董事长计葵生，现集团副总经理、首席运营官陈心颖，平安金科董事长罗子斌等，具体来看：
在平安董事长马明哲的力邀下，张子欣于2000年加入平安，任总经理一职，在面对当时利差损的困扰时，果断制定了业务重组及新业务发展计划，消化历史遗留问题；在平安一系列的如引用国际化标准、实施业务重组以提升利润率、引进战略投资者、海外成功上市等革新举措方面付出了很多心力。平安集团上市仅一年即以超过100亿美元的市值成功跨入国际大型金融保险企业的行列。
顾敏，香港人，被马明哲称为用方法论来做事情的人。
2004年，顾敏担任平安集团运营管理中心总经理，2008年担任集团总经理助理及平安渠道发展咨询服务有限公司董事长，2010年任平安集团副总经理，位列董事长马明哲、副董事长孙建一、执行董事兼总经理任汇川之后。
在平安集团任职期间，顾敏因为出色的搭建了平安集团后援中心和建立领先行业的电话销售体系而获马明哲的赏识，其晋升步伐也比较快，被业界赋予平安集团“少帅”头衔。顾敏一度被外界视为平安互联网金融的主要操盘者之一。
2013年初，陈心颖来到平安接替罗世礼出任CIO一职。陈心颖是新加坡人，曾在麦肯锡工作了13年，负责商业科技咨询业务，服务范围从美国到亚洲，平安是她回到亚洲工作后的第一个项目，也正是这个项目，改变了她以后的人生轨迹。
“那是在2003年，我和顾敏（时任平安集团副总）为平安做大后援集中，这个项目做了一年多，当时就对平安的印象很好，此后一直保持联系，差不多10年了，前年底，顾总和马总就说服我过来，当时，麦肯锡正在为平安做整体IT治理，罗博士（时任平安集团副总兼CIO）正好由于个人原因辞职，于是就有了CIO这个角色。”
2015年麦肯锡入股平安好房。麦肯锡全球副董事合伙人钟惠馨正式出任平安好房总经理一职。这是麦肯锡在美国成立80多年以来首次入股一家海外企业。
马明哲一手策划的“平安地国”战略布局渐渐清晰：利用平安不动产、平安信托和平安庞大的保险资金直接或间接控制房企，获得最优质的新房房源，通过平安好房电商平台，整合平安80多万代理人和其他外部销售渠道，从而瞄准百万亿级的中国新房销售市场。
平安与咨询公司合作的经验分享
马明哲：”如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。在中国来讲，公章是一种权力，在任的领导的公章被拿走了，你不是不相信我吗？但我们认为，与个别人的既得利益相比，公章上收所避免的合规风险对公司而言更值得。与此同时，为了确保效率，我们做了一个IT电子流程，保证95％的效率不降低。“
马明哲：”我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做3个省，再做5个省，然后在全国推。现在用麦肯锡，80％都是在第一阶段，比如说后援这个，行动方案是最贵的，麦肯锡是总结了全球所有的最好方案，结合中国国情设计出来的。“
孙建一日后总结说：“如果不建立起一套国际化标准的机制,外脑进来不能够发挥作用,就白白努力了。中国的企业都想做到国际化,但是执行不好。为什么执行不好呢？就是缺乏一个流程。国际化的制度离不开国际化的流程,你制定一个制度,一定要制定一个相应的工作流程出来。按流程去做了,制度落实就到位了。没有好的外体,我们不可能对国外战略投资方产生吸引力,也不可能留得住那么多高层次的国际人才。”
平安的高层也普遍认为公司取得日后成就,在很大的程度上得益于“外体”的保障。“外体就是国际化的体制,它是企业的'形’，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等,它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。”
数据来源：
《平安高管公开发言》
《平安年报》
《媒体报道》
王禾生著作《大道平安》等。
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转载来源：CMKT咨询圈
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